AUTORIDAD, PODER, EMPOWERMENT

¿Qué tipo de autoridad existe en una estructura organizacional?
¿Cuánta autoridad se debe delegar?

Estas preguntas nos llevan a introducirnos en conceptos como la descentralización de la autoridad, que hacen posible que cada departamento funcione en forma fluida, operativa y autónoma, en línea con los objetivos de la empresa.
En cuánto a la diferencia conceptual entre autoridad y poder, el segundo es más amplio y es la capacidad que tiene un individuo o un grupo de personas de influir en las opiniones o acciones de otros y de generar y convocar la respuesta, acciones o hechos buscados.
Autoridad, es un tipo de poder, en el marco de una organización. Es el derecho que tiene quien ocupa un puesto a tomar decisiones discrecionalmente, que afectan a otras personas.
Al hablar de autoridad en el marco de una organización, nos referimos a un tipo de poder legitimado por ocupar determinado puesto de trabajo. La experiencia y los conjuntos de saberes y conocimientos otorgan el poder de ser un referente en el área en la que una persona se desenvuelve.

Empowerment

Definido como la capacidad que tiene una persona o equipo de trabajo de tomar decisiones sin requerir la autorización de sus superiores. Su traducción universalmente aceptada es la de “delegación efectiva”, que a su vez implica que quien toma una decisión asuma las consecuencias de los efectos de la misma.
La oportunidad de desarrollar e implementar en las organizaciones una cultura de trabajo que estimule la autonomía y la responsabilidad en la toma de decisiones, viene dada por un contexto económico global, regional y local muy competitivo, que exige respuestas rápidas y efectivas hacia clientes y proveedores, y por una fuerza de trabajo cada más y mejor preparada.
Al darles a los empleados la oportunidad de involucrarse activamente, participar del proceso de la toma de decisiones, generamos un clima organizacional que estimula el sentido de pertenencia, auto-realización y mayor auto estima.
Una etapa previa e imprescindible para que esto suceda es que esta filosofía de trabajo sea aceptada por todos. Que se trabaje en la consolidación de vínculos avalados por la confianza recíproca, que los canales de comunicación sean fluidos y generosos, al fin de evitar supuestos y malos entendidos.

Autoridad funcional

Este tipo de Delegación de autoridad es (…) el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos (…) En una frase se puede definir como una pequeña parte de la autoridad de un superior de línea.
La autoridad que delega, el presidente de una compañía, “recae” sobre el especialista de Staff o un administrador de otro departamento; profundizando podemos agregar que el Presidente tiene autoridad funcional y la delega a sus asesores o Ejecutivos de Staff, es decir que el Presidente delega el derecho a proponer alternativas de decisión directamente a los órganos de línea. Un ejemplo para entender la autoridad funcional: una COORDINADORA DE MARKETING (especialista en el área) posee una autoridad especializada la que recibe como Delegación de su superior: GERENTE DE MARKETING.
De esta manera debemos tener muy en cuenta, que los STAFF son un punto clave en la organización, son los ASESORES. Los Staff son especialistas que poseen conocimientos, constituyendo la base de los controles funcionales; son beneficiosos para la organización y contribuyen al ÉXITO, efectividad y asesoría en los problemas complejos de la organización.

DESCENTRALIZACION y CENTRALIZACION

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada, se trata de una filosofía y “es mas que Delegar”. Hay que tener especial cuidado con la selección de decisiones que se van a desplazar a niveles inferiores, ya que de esto depende el cumplimiento de objetivos de la organización, por eso es imprescindible contar con la aplicación e implementación de políticas, y entre otros, la capacitación de todo el personal de la compañía. Al no delegar, se centraliza. La Centralización, se puede unir al concepto de UNIDAD DE MANDO, donde la autoridad de las actividades sólo se ejercería por los superiores de línea.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

¿Qué es la delegación de autoridad?
Se ha demostrado que muchos administradores fracasan a causa de una deficiente delegación de autoridad. La delegación es indispensable para que una organización pueda existir. Por ejemplo: nadie en una empresa puede encargarse solo de realizar todas las tareas que fueran necesarias, entonces tampoco es posible que en una empresa, a medida que va creciendo toda la autoridad en la toma de decisiones este a cargo de una sola persona.
Existe un límite al número de personas que los administradores pueden supervisar eficazmente y de las cuales pueden tomar decisiones, el número exacto dependerá de ciertos factores, entre ellos: las cualidades personales del administrador (ágil, facilidad de trato con la gente, capacidad de demandar lealtad y respeto, ser competente y debidamente capacitado). Cuando se supera ese límite, la autoridad debe delegarse a los subordinados, quienes ahora tendrán que tomar decisiones en el área de los deberes que se les han asignado.
En el proceso de delegación hay ciertos principios a seguir:
1-DETERMINAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DE UN PUESTO.
2-ASIGNAR LAS TAREAS DE ESE PUESTO.
3-DELEGAR AUTORIDAD PARA EL CUMPLIMIENTO DE ESAS TAREAS.
4-RESPONSABILIZAR A LA PERSONA QUE OCUPA EL PUESTO EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS

La responsabilidad del superior no puede delegarse, pero el jefe debe hacer responsables a los subordinados en el cumplimiento de las tareas que se les han encomendado. Hay que tener en cuenta que el administrador que delega autoridad no se deshace de ella para siempre, dicha autoridad puede recuperarse en cualquier momento.
Autoridad fragmentada
Esta existe cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisión sin que intervenga la autoridad de dos o más administradores. Ellos tendrán que combinar su autoridad para la toma de una decisión, pero la autoridad de cada uno de ellos será “fragmentada”. En las operaciones diarias de una empresa se dan numerosas situaciones de autoridad fragmentada, que para tomar una decisión obliga a la realización de varias reuniones Administrativas. Para resolver este problema se puede remitir la decisión a los niveles superiores hasta que llegue a manos de una persona con la autoridad suficiente para tomar la decisión unilateralmente.

EL ARTE DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Resulta ineficaz, en muchos casos la delegación de autoridad porque los administradores se resisten a aplicarla. Se ha detectado entre las causas de las fallas administrativas la deficiente práctica de la delegación. El motivo de esto tiene que ver en gran medida con las actitudes personales frente a la delegación de autoridad.
A pesar de que el organigrama de una organización y la descripción de metas y deberes contribuyen a la eficaz aplicación de la delegación de autoridad y además de que los principios de la delegación ofrecen la base necesaria para proceder, ciertas actitudes personales no lo permiten.
Las actitudes personales pueden ser:
1-RECEPTIVIDAD: Es la disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas. El administrador que sabe delegar debe ser capaz de aceptar de buen grado las ideas de los demás, colaborar con ellos y elogiar su inventiva.
2-DISPOSICIÓN A CEDER: Un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Uno de los errores más graves de los administradores que ascienden en la jerarquía Ejecutiva es la costumbre de seguir tomando decisiones que corresponden a puestos que ya no les pertenecen y no se dan cuenta de que de esa forma, restan tiempo y atención a decisiones mucho más importantes.
3-DISPOSICIÓN A PERMITIR QUE LOS DEMÁS COMETAN ERRORES: La persistente supervisión del personal para garantizar que nunca se cometan errores, vuelve imposible la verdadera delegación de autoridad, ya que todos cometemos errores, se debe permitir que los cometan y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal.
4-DISPOSICIÓN A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS: Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, ya que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros. En algunos casos los jefes prefieren desconfiar de sus subordinados, cuando en realidad se niegan a ceder porque temen que el éxito de éstos, les quite mérito a ellos o porque ignoran el adecuado control para asegurar el correcto empleo de la autoridad.
5-DISPOSICIÓN A ESTABLECER Y APLICAR CONTROLES AMPLIOS: Los superiores se deben asegurar de que se hace uso efectivo de la autoridad que delegaron en apoyo a las metas y planes de la empresa o departamento.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBITO GLOBAL

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
La importancia de la estructura organizacional en la empresa: es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social, evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad, reduce o elimina la duplicación de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades. Las estructuras organizacionales da las empresas que operan en el ámbito global son muy distintas. El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores, como el grado de orientación y compromiso internacional. Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados.


Organización virtual

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Este cambia el paradigma de las organizaciones debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye .Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinan su trabajo por medios electrónicos con otros individuos.
Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas, a la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay una diferencia crucial entre, ahora gracias a las redes electrónicas las micro organizacionales puede conectarse a grandes bancos de información, tecnologías y mercados financieros ante solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad enfoque y creatividad.
La organización virtual es un concepto mas bien amplio según el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre si por medio de la tecnología de la información, tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías rivales.
El propósito de las organizaciones virtuales es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas

Unidades estratégicas de negocios

También conocida como la UEN, son pequeñas empresas en si mismo establecidas como unidades de un gran compañía par la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Para que haga efecto debe cumplir diferentes criterios conflictos: tener una misión y metas propias, definir a los competidores, planes de integración, administrar sus recursos y debe contar con un administrador que apoyado por el personal, ya sea en tiempo parcial o completo, debe desarrollar e instrumentar planes estratégicos y operativos para cada producto.
En fin se trata de una técnica organizacional para la preservación de la atención e impulso empresarial propios de las empresas pequeñas. La principal ventaja es la capacidad de coordinar las diferentes habilidades de producción y de integrarlos. La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las ventajas, las cuales benefician en su totalidad a la organización.

Departamentalización

La Departamentalización es la división del trabajo dentro de una empresa, la división de funciones en unidades específicas, para poder organizarla y que haya una armonía. Los trabajadores van a tener distintas destrezas y habilidades dentro de esta empresa donde hay proyectos y procedimientos establecidos.
También necesitamos de un organigrama, que nos muestra la organización informal. La organización informal es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente dirigida: es la organización planeada. Es decir que nos va a decir quién es el gerente, jefe, analista, asistente, cuantos empleados tiene la empresa, y que actividades realizan.
Dentro de la Departamentalización nos encontramos que no hay un modelo único aplicable a todas las organizaciones o situaciones, sino que varían según las necesidades de la empresa y su contexto. Inclusive se puede utilizar no solo una sino otro tipos dentro de la misma empresa. Existen ventajas y desventajas en lo que es Departamentalización. A continuación explicaremos cada una de ellas.

Departamentalización por Números Simples

Tipo de Departamentalización que fue importantes en la organización de Tribus, Clanes, y como por ejemplo también ejércitos. Generalmente este tipo de Departamentalización no se aplica actualmente, por lo tanto está en desuso.
La utilización de este consiste en agrupar personas que realicen la misma actividad, no importa en dónde y cómo, lo importante es la cantidad o sea el número de personas que realizan la labor, eso determinará el éxito, la calidad se dará por la cantidad.
Las críticas que se le hacen a esta Departamentalización es que la actividad de este recurso ha disminuido por el avance de la tecnología, ya hay demanda de nuevas formas de trabajo y existe gente especializada en determinada labor. También se basa solamente en números, por lo tanto en la actualidad no son tan eficientes como los especializados y por ultimo, porque resulta que se utiliza en la estructura organizacional más baja.

Departamentalización por Tiempo

Su centro esta caracterizado por el tiempo, generalmente los turnos de trabajo son diurnos y no son suficientes, ya sea por la tecnología o las necesidades que demanda la empresa. Los ejemplos que podemos utilizar para explicar esto son: Empresas metalúrgicas que están en constante actividad, hay máquinas que no pueden detenerse y determinadas puntos que no pueden descuidarse. Un hospital que está constantemente recibiendo enfermos, los bomberos y o policías que tienen que estar siempre listos por si ocurre algo; es así como se empiezan a utilizar otro tipos de horarios que son más extendidos, los llamados horarios rotativos.
Las ventajas: en los ejemplos que dimos encontramos procesos que no pueden interrumpirse como la actividad de un hospital, o como en otros casos, gente que necesita trabajar y el único momento que puede es por la noche, ya sea porque estudia o demás.
Las desventajas: en el turno noche puede ocurrir que no exista una buena supervisión de las actividades. Como en el caso de los hospitales puede haber una falta de coordinación y comunicación, las enfermeras atienden a un mismo paciente una en el turno de mañana y la otra por la noche, tiene que existir una comunicación entre ellas, donde cada una sepa la situación que se encuentra el paciente, más allá del parte médico, como saber el ánimo de esa persona. Otro ejemplo sería el de la fabrica en donde nos encontramos que los del turno noche no dejan las maquinas limpias o acordes para el día siguiente, para que sus compañeros continúen con el trabajo en optimas condiciones.

Departamentalización por función empresarial

Este tipo es el que generalmente se lleva a cabo en las empresas. Estas funciones, lo que hacen es generar algo útil y deseable para los demás. Los tres factores importantes, más comunes son:
1- La producción es lo que crea la empresa, lo deseable para el otro. Ya sea un bien o servicio.
2- La venta está focalizada en poder encontrar clientes que acepten y quieran comprar esos bienes o servicios deseables para ellos.
3- El financiamiento sería la manera en que la empresa va a generar, va a obtener un cobro y un gasto, no existe financiamiento sin que exista producción-venta.
El ejemplo que podemos dar es Edenor, (una empresa de electricidad, creada en el año 1992) que vende un servicio a la gente, distribuye energía, por lo que la produce, la vende y la financia.
Otro ejemplo en una empresa textil, esta produce su materia prima la vende y la financia.
Las distribuidoras en cambio no generan la materia prima, sino que distribuyen, compran, venden y financian.
Lo que queremos explicar con estos ejemplos es que los organigramas van a variar según lo que realice la empresa. El organigrama es funcional a la empresa, y por lo tanto no todos van a tener los mismos intereses.
Aquí se empiezan a presentar algunas diferencias: en los hospitales no nos vamos a encontrar con este tipo de organigrama (producción-compra-venta-financiamiento), porque si nos ponemos a pensar un Hospital o como también puede ser una Iglesia no se basa en eso, aunque no podemos decir que están ausentes, sino que no están especializados. Se utiliza otro tipo de Departamentalización y por lo tanto otro tipo de organigrama.
La Departamentalización por función empresarial es utilizada a menudo en las organizaciones y se halla en las estructuras organizacionales de casi todas las empresas.

Departamentalización territorial o geográfica

Es especialmente apropiada para compañías de gran escala u otras empresas con actividades física o geográficamente dispersas. Aunque podría ocurrir, que aunque con actividades centradas en un mismo punto, en una planta el personal del departamento de seguridad reciba asignaciones de acuerdo con el criterio territorial y que por ejemplo se designe un vigilante para el acceso oeste y otro para el acceso sur. Otro ejemplo que utiliza este tipo de Departamentalización serian las empresas privadas cuando en zonas geográficas diferentes se realizan operaciones similares, como en el caso del ensamble de automóviles, comercio de mayoreo y al detalle y refinación de petróleo.
La departa mentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas, función que suele centralizarse en las oficinas generales de la compañía.
Dentro de las ventajas podemos ver que se delega responsabilidad a niveles inferiores y que se mejora la coordinación en una región. Y si nos referimos a las desventajas, podemos informar que se requiere de más personas con capacidad de gerente general y que se complica el control por parte de la alta dirección.
Departamentalización por tipo de clientes
Es el grupo de actividades que responde a un interés primordial en los clientes, estos constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades cuando en una empresa, las actividades a favor de sus clientes, son puestas bajo la responsabilidad de un jefe de departamento.
Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las instituciones educativas es costumbre que se impartan cursos regulares y opcionales destinados a diferentes grupos de estudiantes.
Dentro de las ventajas podemos ver que se alienta la concentración en las necesidades de los clientes y que se hace sentir al cliente que cuenta con un proveedor comprensivo. Y si nos referimos a las desventajas, podemos informar que no siempre es posible definir claramente grupos de clientes y que se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.

Departamentalización por procesos o equipo

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. En las empresas manufactureras es común que las actividades se agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo, esta generación de Departamentalización puede constatarse en la agrupación de los pasos de un proceso de pintura o galvanoplastia o en la congregación de troquelados o tornos automáticos en cierta área de una planta.
Esta departa mentalización supone la reunión en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular. Un ejemplo común de la Departamentalización por equipo es de los departamentos de procesamiento electrónico de datos. Puesto que, dada su creciente capacidad, las instituciones necesarias para el procesamiento de datos son cada vez más costosas y complejas.
Dentro de las ventajas podemos ver que hay ventaja económica, que se simplifica la capacitación y que se usa tecnología especializada .Y si nos referimos a las desventajas, podemos informar que se dificulta la coordinación de departamentos y la responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
Departamentalización por productos
Dicha departa mentalización ha cobrado importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos, permitiendo que se vea como un proceso evolutivo. Anteriormente las compañías que adoptaban esta modalidad de Departamentalización se hallaban organizadas por función empresarial. No obstante, su crecimiento impone problemas de dimensiones a gerentes de producción y ventas y servicio, así como a ejecutivos de ingeniería. Llegado este punto, se hace necesaria la reorganización sobre la base de la división de productos. Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las diferentes funciones relativas a determinado producto o línea de productos.
Dentro de las ventajas podemos ver que se concentra atención y esfuerzos en la línea de productos y se proporciona un campo de capacitación medible para gerentes generales. Y si nos referimos a las desventajas, se requiere de más personas con capacidad de gerente general y que se complica el control por parte de la alta dirección.

Organización Matricial

Es un tipo de Departamentalización. Su esencia es normalmente la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones de Departamentalización funcional y de proyectos y productos.
Esta modalidad es común sobre todo en las áreas de ingeniería, de investigación y desarrollo, pero también se utiliza en las áreas de organización de comercialización de productos.
Se comenzó a utilizar a medida que las compañías y clientes se iban interesando cada vez mas en los resultados finales, ya sea un producto final o un proyecto terminado y han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse mediante la organización en las líneas tradicionales de departamentos de productos.
Una variante práctica es elaborar una rejilla o matriz para situar a ciertos administradores a cargo de departamentos funcionales y a otros a cargo de proyectos o productos. Esta rejilla representa una duplicación del mando. Pero cuando algo marcha mal, es muy difícil saber de donde proviene el problema.
Ventajas: Se orienta a resultados finales. Se mantiene la identificación personal. Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto.
Desventajas: Se dan conflictos en la autoridad organizacional y desequilibrio en el poder. Posibilidad de fragmentación del mando. Se requiere de administradores con habilidades en recursos humanos. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

La cara amarga del iPad: Suicidios y tensión laboral

Jornada Online-28 de Mayo 2010
www.jornadaonline.com
El suicidio de nueve trabajadores chinos de Foxconn, la empresa que fabrica la iPad de Apple, desata una batalla laboral en China. En este contexto Apple comienza a venderel iPad, su tablet miniportátil llamado a revolucionar el mundo de la informática

Apple comienza a venderel iPad, su tablet miniportátil llamado a revolucionar el mundo de la informática como ya lo hiciera su iPhone con el de la telefonía móvil. Pero la empresa californiana no fabrica ni el iPad ni el iPhone, sólo lo diseña. Se realizan y ensamblan en China, en Shenzhen, una ciudad a 40 kilómetros de Hong Kong, conocida como la Silicon Valley china por su concentración de empresas manufactureras tecnológicas.

En Shenzen trabajan 420.000 trabajadores de Foxconn, un inmenso grupo industrial con sede central en Taiwan que ensambla todo tipo de productos electrónicos, desde videoconsolas a móviles o portátiles para marcas como Nokia, HP, Dell o la citada Apple. Aunque es probablemente el mayor fabricante mundial de aparatos electrónicos, su nombre no hubiera salido nunca a la luz si no fuera porque en lo que va de año, sus trabajadores han protagonizado una ola de suicidios que han estremecido a Shenzhen, donde tiene dos de sus principales plantas de producción. Nueve de ellos se quitaron la vida, otros dos resultaron intentos fallidos y la prensa local habla de un último suicidio aún sin confirmar que habría ocurrido este miércoles.

Los sindicatos atribuyen estas muertes -todas ellas de trabajadores de entre 18 y 24 años- a la presión insoportable y las condiciones laborales que sufren los empleados para cumplir con los objetivos de producción que les marcan las multinacionales, mientras que la empresa siempre ha aducido causas personales. Apple y otras empresas clientes de Foxconn se apresuraron a señalar su preocupación por estos sucesos y a indicar que vigilarían que se cumplan los derechos laborales.

Comparecencia del presidente de Foxconn

Pero el último suicidio del pasado martes de otro joven de 19 años que se arrojó desde el cuarto piso de su vivienda ha provocado un estallido laboral y forzado a Foxconn a dar la cara. Al día siguiente, su presidente, Terry Gou, no tuvo más remedio que viajar a Shenzhen para tratar de calmar los ánimos. Rodeado de guardaespaldas, y con aspecto compungido aseguró en una multitudinaria rueda de prensa, que estaban dispuestos a revisar todo el plan de producción para reducir los suicidios y a contratar hasta 2.000 psicólogos para ayudar a la plantilla.

No obstante, se justificó en que la tasa de suicidios en relación a la plantilla no es superior a la media de la población y que, en algunos casos, está probado que esas muertes respondieron a motivos personales como deudas de juego o desengaños sentimentales. Y puso como ejemplo de que en Japón hay también muchos suicidios de jóvenes pese a disfrutar de un nivel de vida muy superior. Gou está considerado el tercer hombre más rico de Taiwan con una fortuna valorada en 6.000 millones de dólares.

La visión de los trabajadores, que se manifestaron a las afueras de la planta coincidiendo con la presencia de Gou, es muy diferente. Denuncian condiciones militares en las cadenas de montaje y salarios base de en torno a 100 euros mensuales, que les obligan a hacer horas extras interminables (hasta 6 días a la semana con jornadas de 16 horas) para poder subsistir. Entre los manifestantes, estaban Ma Zishan y su esposa Gao Zhaoying, los padres de Ma Xiangqjan, un joven de 19 años que se quitó la vida en enero tirándose desde el edificio de la factoría donde trabajaba. ''Foxconn sólo paga el mínimo legal por daños fuera del lugar de trabajo y oculta una cláusula que obliga a una indemnización de en torno a 100.000 yuanes (8.300 euros) por estos casos'', indicó el padre.

El caso ha tenido una inusitada repercusión en la prensa china local hasta el punto que las autoridades de Shenzhen han señalado estar ''molestos'' por las ''tragedias'' y han prometido abrir una investigación. Shenzhen es uno de los más claros exponentes del milagro económico chino. Aldea de pescadores hace poco más 20 años, hoy es una enorme ciudad de rascacielos rodeada de plantas industriales donde viven y trabajan 14 millones de habitantes. Las principales empresas tecnológicas chinas tienen allí sus campus. Entre ellas, Huawei, que esta semana ha invitado a un grupo de periodistas españoles a visitar sus instalaciones.

Suicidios en Foxconn suman 9, critican arduas condiciones de trabajo

26 may 2010. http://mx.ibtimes.com
Las condiciones de trabajo en Foxconn, que fabrica componentes electrónicos y de computadora sobre una base contractual para las principales empresas de computadorasy telefonía, tales como Apple Inc., Dell, Sony Corp., Hewlett-Packard y Nokia, han sido objeto de fuertes críticas después de que un trabajador de la fábrica se desplomó a su muerte el martes, en un incidente calificado de suicidio.

La fatalidad, que se produjo en la planta de la compañía en la ciudad de Shenzhen al sur de China, es la novena de este año. La cifra podría haber aumentado a once si dos trabajadores de la empresa no hubieran sobrevivido a la caída después de que intentaron suicidarse brincando del edificio.

Aunque las investigaciones de la policía aún no revelan por qué se suicidó el empleado de 19 años de edad, quien se había unido a Foxconn hacía sólo un mes, la cadena de suicidios o muertes accidentales en las instalaciones de Foxconn ha generado preguntas acerca del estresante ambiente de trabajo y si éste podría haber llevado a los trabajadores a quitarse la vida. El viernes pasado, un trabajador de Foxconn de 21 años de edad, se suicidó y las investigaciones de la policía han revelado que sufría de soledad y depresión, por ser abandonado por su novia y por pesadas deudas.

Tras el aumento de suicidios proporcional a la cobertura, el gobierno de la ciudad de Shenzhen ha formado un grupo de trabajo para investigar si los suicidios muestran signos del "efecto Werther" - una serie de imitación de suicidios después de un caso ampliamente publicado. Varios grupos de derechos piensan que Foxconn no se toma en serio la seguridad y el bienestar de sus trabajadores migrantes y los obliga a trabajar en condiciones estresantes y peligrosas, mientras que da salarios muy bajos. Foxconn es una unidad de la taiwanesa Hon Hai Precision Industry y opera complejos masivos de fábricas en China, emplea alrededor de 900,000 trabajadores de los cuales casi la mitad tienen su sede en Shenzhen,

China Labor Watch, un grupo de los derechos de los trabajadores con sede central en Nueva York, ha denunciado que Foxconn ejerce "una administración de tipo militar y duras condiciones de trabajo", y hace que sus trabajadores, la mayoría de los cuales son de unos 20 años y cuentan con poco o ningún apoyo social, laboren en jornadas de hasta 12 horas de corrido realizando tareas extremadamente repetitivas y sin interrupción en líneas de ensamble. A veces los empleados se ven obligados a trabajar incluso los fines de semana, de acuerdo al grupo. Los trabajadores, dijo el grupo, se han quejado a menudo con ellos, de que están "extremadamente cansados, con una presión tremenda." Li Qiang, director ejecutivo del grupo, dijo que Foxconn "pisotea" los valores personales de los trabajadores en aras de la eficiencia.

De acuerdo con el grupo Students and Scholars Against Corporate Misbehavior, Foxconn es conocido por su cultura de trabajo arduo y con estilo militar para maximizar la producción. "Desde nuestra investigación reciente en el exterior de las instalaciones de Foxconn en Shenzhen, la mayoría de los trabajadores están de acuerdo en que sienten estrés en las líneas de producción," dijo el grupo de trabajo en un comunicado la noche del martes. "Ellos no están autorizados a hablar unos con otros cuando se trabaja. Incluso en la misma línea de producción, los trabajadores no tienen la oportunidad de conocer a sus colegas ".

Está de acuerdo un reportero de Southern Weekly, quien pasó casi un mes de trabajo encubierto en la fábrica para averiguar sus condiciones de trabajo. Liu Zhiyi, el reportero, dijo que los trabajadores de Foxconn rara vez dejan de laborar, excepto para comer y dormir, y que necesitan añadir agotadoras horas extras para complementar su salario mensual de 130 dólares. Los trabajadores, dijo, a veces están de pie durante ocho horas, pero no tienen otra opción. "Si no trabajas horas extra, no haces dinero", escribió Liu. "Pero si tomas tiempo extra, el cansancio hará que todo tu cuerpo sienta el dolor."

Liu Kaiming, un experto con sede en Shenzhen en materia laboral, dijo que algunos informes sobre las condiciones inhumanas de trabajo podrían ser exageradas, pero reconoció que "en algunas empresas aisladas, nunca sabrás lo que está pasando allí".

"Para trabajar en una empresa grande, con un campus del tamaño de una ciudad mediana, necesitan sentirse como una familia para lidiar con la presión severa de trabajo", dijo el director del Institute of Contemporary Observation. "La compañía no puede hacer que estos jóvenes sólo sean máquinas de dinero."

De acuerdo con analistas de la industria, las muertes podrían crear tensión entre Foxconn y sus clientes de alto perfil ya que nadie quiere comprar un producto que está asociado con una instalación donde la gente acaba con sus propias vidas.

Edward Yu, analista en jefe de la firma de investigación de tecnología Analysis International con sede en Beijing, dijo que Foxconn podría sufrir un importante "problema de relaciones públicas" y, si el asunto no se maneja correctamente, "pondrá a prueba algunas de las relaciones a largo plazo con marcas, como Apple y Sony. "

Está de acuerdo Jenny Lai, analista de CLSA en Taipei. "Esto es realmente una crisis de relaciones públicas para Foxconn", dijo Lai. "La clave ahora es que la empresa salga y afirme a sus clientes que ha puesto en marcha un sistema que asegurará que cualquier nuevo caso se reduzca al mínimo."

Los voceros de Apple, Dell y HP dijeron que se sorprendieron por los "trágicos acontecimientos" y están investigando los informes de suicidio. La mayoría de compañías como Apple o HP, realizan guías para sus proveedores acerca de las condiciones de trabajo y si se violan, terminan los contratos con ellos.

Sin embargo, algunos analistas consideran que los clientes de Foxconn, aunque afligidos, no tienen otra opción sino mantener la relación.

"No pueden ser felices con ello", dijo Andy Hargreaves, analista de Pacific Crest Securities. "Ellos se promocionan diciendo que tienen visión a futuro en términos de conciencia - y éstos (suicidios) son perjudiciales para su reputación en ese sentido."

Sin embargo, Hargreaves dijo que compañías como Apple, Dell, HP o Sony tienen pocas opciones porque hay muy pocas empresas manufactureras como Foxconn que son capaces de producir productos electrónicos o componentes de computadoras a un ritmo necesario para satisfacer la demanda. Para dar un ejemplo, Hargreaves dijo que Apple vendió 8,75 millones de iPhones tan sólo en el último trimestre y "si quieres fabricar una gran cantidad de teléfonos y deseas que sean a precios competitivos, no tienes muchas opciones."

Algunos analistas también afirman que los suicidios en las instalaciones de Foxconn subrayan un creciente problema de trabajo en China.

Según Peng Kaiping, un psicólogo social de Tsinghua, las condiciones de trabajo de Foxconn no son muy diferentes a las de otras fábricas chinas y "China está alcanzando un punto crítico donde no puede desarrollarse como lo hizo una vez, aprovechando la mano de obra barata y no prestando atención a los derechos de los trabajadores ". Los datos del gobierno han revelado que la tasa promedio anual de suicidios de China es de 14 casos por cada 100,000 personas y en términos estadísticos, la tasa de suicidios en Foxconn es inferior a la media nacional.

Pero eso no cambia el hecho de que Foxconn podría ejercer condiciones de trabajo de tipo militar, que pudo haber causado una crisis en sus trabajadores. Según Geoffrey Crothall del China Labor Bulletin con sede en Hong Kong, Foxconn está "obsesionada con la seguridad" y "desde el exterior, el lugar parece una cárcel".

Aunado a esto es el problema de las altas aspiraciones de la nueva generación de trabajadores migrantes, que vienen a las grandes ciudades para vivir el sueño chino, pero pronto se dan cuenta de que es sólo eso - un sueño. Y, frustraciones aumentan cuando estos trabajadores "van a centros comerciales ostentosos y ven a gente de su misma edad manejando autos BMW y llevando bolsos Louis Vuitton", dijo Crothall.

Crothall tiene una solución: "El salario de estos trabajadores debe elevarse a niveles decentes para que no sientan la necesidad de depender de horas extras. Eso les daría tiempo para socializar, relajarse y lidiar con cualquier situación que se les presente."

Mientras tanto, Terry Gou, fundador y presidente de Hon Hai Precision Industry, una de los mayores empleadores del extranjero de China y el mayor fabricante de electrónica por contratos en el mundo, salió con un comunicado el lunes, diciendo que Foxconn no es una fábrica de explotación que "sólo va detrás del dinero y no se interesa por la vida de las personas" y aunque "es muy difícil de manejar a un equipo de 900,000 trabajadores" la compañía está haciendo todo lo posible para mejorar las condiciones de vida y trabajo de sus empleados. Gou dijo que Foxconn asume con seriedad la responsabilidad corporativa y confía en que la empresa será capaz de superar esta fase difícil. "Sinceramente, ofrezco mis disculpas a las víctimas y sus familias", dijo Gou. "Haremos todo lo posible por cuidar de los empleados. Y tenemos confianza en que podemos hacerlo ".

Ejecutivos de Foxconn, que sienten que los suicidios "son un problema social, no un problema de gestión", dijeron que la compañía tiene previsto contratar a consejeros, psiquiatras y monjes budistas para ofrecer apoyo psicológico, emocional y espiritual a los trabajadores. Mientras que se contratarán a dos mil cantantes, bailarines e instructores de gimnasio para el entretenimiento de los empleados y para ayudarlos a mantenerse en buen estado físico, ya se establecieron líneas telefónicas directas de suicidio para ayudar a los trabajadores en dificultades.

Xinhua, el medio de comunicación del estado, también dijo que la compañía está cercando lugares altos propensos al suicidio para que los trabajadores no puedan aventarse. Se han colocado redes entre los dormitorios de gran altura para atrapar a cualquiera que intente saltar.

La decisión se produjo después de que China Labor Watch exigió que Hon Hai "inicie un profundo análisis de la vida en sus líneas de producción - no sólo desplegar soluciones más superficiales o de corto plazo".

Qué motiva a los empleados

Por Marilina Esquivel
Noticias de Empleos: anterior | siguiente Domingo 18 de octubre de 2009 | Publicado en edición impresa

La inversión que hacen las empresas para motivar a sus empleados puede caer en saco roto si las compañías no dan en el blanco de los deseos de sus empleados y si no comunican correctamente los beneficios que les dan.
Según un relevamiento mundial sobre estrategia de recompensas realizado por Watson Wyatt, los factores de motivación de los empleados y aquellos de mejor desempeño, o top performers, no son iguales y, a su vez, son distintos en diferentes países de la región.
La investigación abarcó mil compañías en el mundo, cien de ellas de la Argentina, Brasil y México. Además se realizó un estudio complementario entre 13.000 empleados, 1500 de ellos en la región.
Para retener a sus empleados, el 49% de las empresas argentinas apunta a los incrementos salariales por fuera del pago establecido. El porcentaje supera por diez puntos al promedio latinoamericano. Además, localmente la preferencia por esta acción como medio para optimizar la retención se despega ampliamente de otras políticas. La que le sigue, por ejemplo, es redoblar esfuerzos para encuestar opiniones de los empleados, que aplica el 23% de las compañías.
La comparación regional demuestra que son más las compañías brasileñas que apuntan a la mejora salarial como elemento de retención; el 63% lo aplica. En México sólo lo hace el 15%; las firmas mexicanas prefieren poner su esfuerzo en realizar encuestas de opinión y trasladar sus resultados a políticas concretas.
Después de la crisis
Los resultados también se explican por la crisis económica mundial. "Pesan más los motivadores volcados a la estabilidad del empleo y la remuneración que los que se enfocan en planes de desarrollo y de carrera. La crisis resalta el tema del dinero", dice Hernán Ventura, director regional de Data Services de Watson Wyatt.
Localmente hay una escasa receptividad a los resultados que revelan las encuestas de opinión, ya que sólo el 9% de las empresas toma medidas concretas a partir de los resultados obtenidos como parte de su estrategia de retención. La realidad brasileña es totalmente diferente: el 19% de la muestra aseguró que aumenta sus esfuerzos por encuestar opiniones y el 31% dijo que toma medidas pertinentes a partir de los resultados.
"La falta de dinámica local tiene que ver con que las compañías están más preocupadas por superar la situación de crisis que por lo que vive el empleado. La prioridad es mantener la empresa y, si se puede, acompañar al empleado. Esto no quiere decir que no importe la gente, sino que es el mejor mecanismo para proteger al empleado y garantizar la permanencia de la compañía", dijo Ventura.
Por otro lado, mientras que el 38% de las empresas de Brasil ofrece rotación entre asignaciones como medio para aumentar la retención, en la Argentina sólo lo hace el 16%. El motivo es cultural. "En la Argentina los jefes no quieren ceder a las personas con buen desempeño", aseguró Ventura.
Según Watson Wyatt, también es bajo el nivel de empresas locales que apuntan a dar oportunidades de desarrollo de carrera aceleradas. En la Argentina es sólo el 9% y en Brasil el 6%, mientras que en México trepa al 21 por ciento.
Buen desempeño
En el caso de los empleados con mejor desempeño, el ranking de las acciones para aumentar su retención es diferente. El 65% de las firmas locales presta atención al aumento salarial no pactado como medida para mejorar su estrategia de retención.
En segundo lugar, con el 47% de empresas que apuestan a ellas, se está reforzar las oportunidades de desarrollo acelerado de carrera. Sólo el 9% de las empresas argentinas apunta a esta estrategia en el caso del resto de los empleados.
Otra diferencia abismal se da cuando las compañías ponen el foco en la mejora de la política de balance entre vida laboral y personal. Sólo el 9% de las firmas locales ven esta política útil para retener top performers, pero la consideran más idónea para motivar a sus empleados.
"El tema de la flexibilidad es más importante en la Argentina que en otros países", aseguró Claudia Raunich, directora de Recursos Humanos de American Express. Además de contar con un esquema de teletrabajo la compañía tiene programas de flexibilidad horaria y casual day todos los días.
"Nosotros preferimos hablar de compromiso más que de motivación", dijo Raunich. La empresa recurrió a la consultora norteamericana Sirota, experta en encuestas, para determinar cuáles son los factores que incentivan el compromiso de la gente. La relación con el jefe directo se destacó entre los más importantes. "También es motivante saber que se puede hablar abiertamente con todos los niveles de la organización", explicó Raunich.
Desencuentros
Según Watson Wyatt existen marcadas diferencias entre la percepción que tienen las empresas y sus empleados sobre la inversión que realizan las compañías en diversas acciones de retención.
Las inversiones más percibidas por los empleados son las referidas a capacitación y entrenamiento y el incremento anual del presupuesto por mérito. Mientras que el 51% de las firmas invierte en brindar oportunidades o asignaciones rotativas en la empresa, sólo el 23% de la gente percibe ese desembolso. Esta es una de las diferencias más profundas.
"Hay que saber leer lo que la gente quiere. De lo contrario, las personas sienten que no se hacen cosas por ellas", advirtió Ventura. Agregó que algunas empresas ponen el foco en factores que no importan a los empleados. Además, un escaso nivel de conocimiento sobre las inversiones que se hacen en su beneficio puede estar revelando una ineficiente política de comunicación.
Por otro lado, mientras que el 48% de las empresas consultadas informaron que invertían en capacitación, sólo el 36% de los empleados son conscientes de ese desembolso. También hay una percepcióndesencontrada en cuanto al gasto en la calidad del ambiente de trabajo. El 45% de las empresas invierten en su mejora, lo que es percibido por el 31% de la gente. Además, el 42% de las firmas invierte en desarrollo de carrera y, por otro lado, en esquemas flexibles de trabajo; la percepción llega al 26% y 22% de la gente, respectivamente.
La red social Sonico ofrece varias opciones de capacitación gratuita, pero este beneficio no es tan demandando por los empleados como Sonico preveía. "En esta industria hay muchos autodidactas -explicó Florencia Sabatini, gerente regional de Relaciones Públicas-. Además, muchos de los empleados están todavía cursando en la Universidad y no tienen tiempo para hacer otros cursos.". Sin embargo, la oferta sigue en pie. "Preferimos que esté disponible porque toda política de Recursos Humanos seria debería incluir esta opción", opinó Sabatini.
Entre los beneficios más demandados y apreciados se destaca la flexibilidad laboral. La razón se encuentra tanto en el tipo de industria a la que pertenecen sus profesionales, la tecnológica, como al promedio de edad de aquéllos, que es de 25 años.
Sabatini señaló que las herramientas de retención deben tener en cuenta las poblaciones a las que se dirigen. En muchos casos, los empleados de Sonico valoran más el clima laboral que el incentivo económico.